Ein ERP-Projekt ist Teamarbeit, doch der Erfolg hängt maßgeblich von der Akzeptanz aller Führungskräfte eines Unternehmens ab.
Jede Rolle im Projekt hat ihre eigene, wichtige Funktion –nur durch eine enge Zusammenarbeit aller Beteiligten kann eine reibungslose Einführung sichergestellt werden.
In meinem Blogartikel „Projektteam – Welche Rollen sind im ERP-Projekt zu besetzen?“ erkläre ich, wie ein erfolgreiches Projektteam aufgebaut ist und wie die richtigen Mitarbeiter ausgewählt werden.
Zum Blogartikel „Projektteam – Welche Rollen sind im ERP-Projekt zu besetzen?“
Oft wird jedoch übersehen, dass der Projekterfolg entscheidend von der Toleranz aller Führungskräfte abhängt – nicht nur jener, die direkt betroffen sind. Besonders in traditionsreichen Produktionsunternehmen, in denen ich häufig tätig bin, ist bereichsübergreifende Zusammenarbeit noch keine Selbstverständlichkeit. Viele Unternehmen sind hierarchisch strukturiert, wie es lange Zeit üblich war.
Wird allerdings eine neue ERP-Software eingeführt, sind indirekt alle Abteilungen und damit alle Führungskräfte betroffen. Je größer das Projekt, desto stärker verschwimmen die Abgrenzungen: Wird das ERP-System ganzheitlich und unternehmensweit eingeführt, ist es unwahrscheinlich, dass eine Führungskraft nicht aktiv in das Projekt eingebunden ist. Wird allerdings z.B. nur eine neue Finanzsoftware eingeführt, gibt es viele indirekt betroffene Bereiche. So kann es zu Prioritätsverschiebungen, Budgeteinschränkungen oder reduzierten Personalkapazitäten kommen. Wenn beispielsweise technische Probleme in der Produktion auftreten, aber die IT-Abteilung vollständig mit Meetings zur Einführung der neuen Software ausgelastet ist, führt das zu Unmut. Fehlt den Führungskräften dann das nötige Wissen über das Projekt und dessen Ziele, entsteht Unverständnis oder gar Widerstand.
Symptome einer fehlenden Einbindung der Führungskräfte
- Mangelnder Freiraum für Mitarbeiter: Führungskräfte erwarten weiterhin uneingeschränkte Leistung von ihren Mitarbeitern, ohne das Projekt zu berücksichtigen. Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter häufig überfordert und geraten unter Druck, sodass die Projektarbeit hinter den Alltagsaufgaben zurückbleibt. Hier hilft es direkt klare Zeitslots für die interne Arbeit am Projekt einzuplanen.
- Fehlende Unterstützung für das Projekt: Aus Punkt eins resultiert Punkt zwei: Wenn die Mitarbeiter im Tagesgeschäft untergehen, passt das vielen Führungskräften ganz gut – schließlich läuft alles weiter wie gewohnt. Doch genau da liegt das Problem: Es fehlt die Unterstützung und der Rückhalt von außen, um das Projekt zu lenken und die gesteckten Ziele zu verfolgen.
- Gerüchte und Unsicherheiten nehmen zu: Fühlen sich Mitarbeiter mit dem Projekt überfordert oder sind unzufrieden mit Projekt-Entscheidungen, entsteht Frust. Wird dies von der direkten Führungskraft nicht aufgefangen, weil sie selbst unzureichend informiert ist, kann dies die Stimmung im Projekt erheblich beeinflussen.
Projektstatusberichte erstellen, um alle Führungskräfte zu informieren
Um die zuvor genannten negativen Auswirkungen zu vermeiden, sollten Führungskräfte als stabilisierender und steuernder Faktor in das Projekt eingebunden werden. Regelmäßige Informationen sind unverzichtbar. Dazu empfiehlt sich ein Projektstatusbericht, der alle aktuellen Fragen schriftlich beantwortet und damit die aktuellen Entwicklungen des Projektes abbildet.
Mögliche Inhalte eines Projektstatusberichts
- Projektziel und aktueller Status, ggf. mit einer Ampel visualisiert
- Relevante Risiken und Maßnahmen
- Offene Themen und Steuerungsbedarf
- Ein Statusbericht kann beispielsweise so aussehen:
Dieser Statusbericht kann regelmäßig an alle Führungskräfte versendet werden, sodass sie sich jederzeit über den Projektstand informieren können. Dennoch sind persönliche Gespräche empfehlenswert, damit die Informationen nicht in einem ungelesenen Outlook-Ordner unbeachtet bleiben.
Bei der Erstellung des Projektstatusberichts sollte auch der Softwaredienstleister einbezogen werden. Viele Anbieter erstellen intern ohnehin Statusberichte für ihre eigenen Vorgesetzten. Eine gemeinsame Erstellung und Präsentation dieser Berichte fördert die Transparenz und ermöglicht es Führungskräften, direkt Fragen zu stellen und den Steuerungsbedarf zu diskutieren.
Zusätzlicher Nutzen für den Lenkungsausschuss
Ein weiterer Vorteil eines strukturierten Statusberichts ist seine Verwendbarkeit als Informationsquelle für den Lenkungsausschuss. Dadurch wird doppelte Arbeit vermieden, und es gibt kaum Argumente gegen die Einführung eines solchen Berichts. Als Projektleiter ist man ohnehin jederzeit mit dem aktuellen Status vertraut, sodass die Generierung eines regelmäßigen Berichts zügig erfolgt.
Fazit
Der Erfolg eines ERP-Projekts – und jedes IT-Projekts – hängt davon ab, dass alle Beteiligten es aktiv mittragen und unterstützen. Nicht alle Führungskräfte müssen direkt involviert sein, doch ein regelmäßiger Austausch und transparente Statusberichte helfen, Verständnis und Akzeptanz zu fördern. So entsteht eine konstruktive Zusammenarbeit, die das Projekt in die richtige Richtung lenkt.
